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競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感（精選10篇）
認(rèn)真品味一部名著后，你有什么總結(jié)呢？這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！想必許多人都在為如何寫(xiě)好讀后感而煩惱吧，下面是小編整理的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感，希望能夠幫助到大家。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇1
似乎是不同的人在翻譯不同的章節(jié)，翻譯的參差不齊，多數(shù)是根據(jù)英文直譯過(guò)來(lái)的，讀起來(lái)并不通順，再次吐槽一下。
整本《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》分為三個(gè)篇章，分別是一般分析技術(shù)；基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境；戰(zhàn)略決策。波特最為人知的創(chuàng)造性戰(zhàn)略管理理論主要集中于一般分析技術(shù)這一篇章中，例如用“五力模型（進(jìn)入威脅，替代威脅，客戶(hù)價(jià)格談判能力，供應(yīng)商價(jià)格談判能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)）”來(lái)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；又如在分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上可供選擇的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先，差異化，目標(biāo)集聚）。除此之外，第一篇還專(zhuān)門(mén)針對(duì)性的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)信號(hào)，競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，對(duì)客戶(hù)和供應(yīng)商的戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)演進(jìn)進(jìn)行了展開(kāi)和更進(jìn)一步的分析。特別需要指出的是，在對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的分析過(guò)程中，波特提出的產(chǎn)品生命周期理論成為日后企業(yè)分析產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）發(fā)展的'一個(gè)經(jīng)典工具。如同周三多所說(shuō)的，波特致力于尋找一個(gè)具有吸引力的行業(yè)，并在該行業(yè)獲取有力地位，這兩個(gè)目標(biāo)也是對(duì)第一篇內(nèi)容的高度概括。
在第二篇中，波特列舉幾種特殊產(chǎn)業(yè)環(huán)境下（零散型產(chǎn)業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)，成熟化產(chǎn)業(yè)，衰退產(chǎn)業(yè)，全球性產(chǎn)業(yè)）的戰(zhàn)略分析與選擇。它提供了一個(gè)對(duì)各類(lèi)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)分析的一般框架：如造成產(chǎn)業(yè)狀態(tài)的因素——該產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)——戰(zhàn)略分析與選擇——潛在的陷阱與趨勢(shì)等待。
最后一篇中，波特從戰(zhàn)略決策的角度分別針對(duì)縱向一體化，業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)著重探討戰(zhàn)略的選擇與需規(guī)避的問(wèn)題。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的區(qū)域一體化的飛速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的邊界也日漸模糊，波特的某些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析理論似乎不再適用于當(dāng)下的企業(yè)環(huán)境，甚至某些學(xué)者認(rèn)為波特過(guò)度強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)而忽視了當(dāng)今時(shí)代的主流——合作共贏。無(wú)論怎樣波特真實(shí)地提供了一種對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略決策的全新思考思路和視野，成為了戰(zhàn)略管理研究的典范。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇2
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說(shuō)觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門(mén)檻。CSP封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；COB封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于CSP模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來(lái)說(shuō)，就是扼殺職業(yè)前景。COB封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說(shuō)，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來(lái)看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒(méi)有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過(guò)8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高COB的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的.“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說(shuō)，
1.進(jìn)入威脅：CSP封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買(mǎi)方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣(mài)方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，COB制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于COB模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶(hù)做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹(shù)立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高CCM的自動(dòng)化生產(chǎn)（COB封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，總之戰(zhàn)略?xún)H僅是一個(gè)分析工具，而具體的實(shí)施過(guò)程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇3
1969年，波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以?xún)?yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開(kāi)大師班；出了校門(mén)，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開(kāi)篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書(shū)的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書(shū)中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹�，蘊(yùn)涵著三類(lèi)成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類(lèi)型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的`必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋�(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋�，更不是因�(yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱(chēng)，蘋(píng)果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱(chēng)之為“系統(tǒng)鎖定”。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇4
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開(kāi)篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略者本著作共有三部分： 一般分析技巧;基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境;戰(zhàn)略決策;每一個(gè)部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。
一、“一般分析技巧”的學(xué)習(xí)心得
本書(shū)第一篇是基于對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，建立了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的分析基礎(chǔ)。之所以稱(chēng)之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書(shū)之后，才得知本書(shū)所講的分析技巧是站在各產(chǎn)業(yè)之間的大范圍來(lái)分析的，并不是針對(duì)某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析。因此，在利用本書(shū)作為戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，分析自己所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況及將來(lái)趨勢(shì)，進(jìn)而分析該企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的定位與優(yōu)勢(shì)所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業(yè)的戰(zhàn)略方針。此外，本書(shū)的指導(dǎo)思想還可以用于幫助個(gè)人的發(fā)展，如分析自身的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與內(nèi)部自身的優(yōu)劣勢(shì)等，從而制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以鞭策自身的發(fā)展。
正如書(shū)中所說(shuō)：“形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系�！北M管相關(guān)環(huán)境的范圍廣闊，其中包含著社會(huì)的，也包含著經(jīng)濟(jì)的因素，但公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是公司投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)。由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略，所以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。產(chǎn)業(yè)外部力量主要在相對(duì)意義上有顯著作用，因?yàn)橥獠孔饔昧νǔＳ绊懼a(chǎn)業(yè)內(nèi)部的所有企業(yè)。因此，關(guān)鍵在于這些公司對(duì)外部影響的應(yīng)變能力。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運(yùn)氣”。相反，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)根植于其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的行為范圍。這點(diǎn)可由波特的五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力來(lái)分析說(shuō)明。包括：進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶(hù)價(jià)格談判能力、供應(yīng)商價(jià)格談判能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。這些作用力匯集起來(lái)決定著該企業(yè)的最終利潤(rùn)能力。當(dāng)然，最終利潤(rùn)能力會(huì)隨著這種合力的變化而發(fā)生變化;這些作用力隨產(chǎn)業(yè)不同而強(qiáng)度不同。
從本書(shū)的全文來(lái)看，波特多為研究國(guó)外的企業(yè)，其五力模型忽視了政府或國(guó)際貿(mào)易組織在驅(qū)使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面的作用。其他相關(guān)書(shū)籍有考慮到中國(guó)相對(duì)于國(guó)外的特殊情況。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，為保證有序、公平的競(jìng)爭(zhēng)，政府或者國(guó)際貿(mào)易組織等對(duì)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響作用也是不可忽視的，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，似乎更應(yīng)該考慮政府在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的宏觀調(diào)控作用。因此，企業(yè)為了更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)密切關(guān)注政府，經(jīng)常地研究政府的產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)政策、財(cái)政金融政策等。例如物流業(yè)被規(guī)劃為國(guó)家十大振興產(chǎn)業(yè)之一，這對(duì)中國(guó)物流業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大的機(jī)遇，同時(shí)也存在挑戰(zhàn)。
波特在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析中指出了可能在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來(lái)迅速?zèng)Q定某一具體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)的關(guān)鍵性結(jié)構(gòu)特征。這就是分析注意力和戰(zhàn)略注意力應(yīng)該著重關(guān)注的地方。每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有自身的特點(diǎn)，且在同一行業(yè)中的不同企業(yè)其面臨的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素不盡相同，如發(fā)展成熟的企業(yè)與新進(jìn)入者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)因素并不相同，發(fā)展成熟的企業(yè)可能已經(jīng)形成品牌戰(zhàn)略，而新進(jìn)入者要采取相應(yīng)的措施突破進(jìn)入壁壘，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地�！爸褐�，百戰(zhàn)不殆�！比魏纬晒Φ钠髽I(yè)都是在不斷的分析自身的優(yōu)劣勢(shì)、所處的地位，同時(shí)想盡一切辦法獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息對(duì)其進(jìn)行分析。書(shū)中并沒(méi)有明確指出誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)榫唧w的企業(yè)應(yīng)具體分析。要想對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行更深層次的分析需要有大量數(shù)據(jù)，而大部分?jǐn)?shù)據(jù)不經(jīng)過(guò)一番努力是難以得到的。因此要系統(tǒng)地收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力這四要素的相關(guān)信息，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的目標(biāo)是將來(lái)在市場(chǎng)上起到領(lǐng)先的地位，有些則是把目標(biāo)放在技術(shù)革新上;有些企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是為未來(lái)目標(biāo)做奠基的，而有的企業(yè)將會(huì)采取與現(xiàn)在相反的戰(zhàn)略。
在分析了自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)的獲取與分析也是很重要的，因?yàn)槭袌?chǎng)信號(hào)指一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。這種信號(hào)能直接或間接反映競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為以多種多樣的方式提供信號(hào)。有些信號(hào)是虛張聲勢(shì)，有些信號(hào)是警告，還有些表示了某些行動(dòng)的趨勢(shì)。市場(chǎng)信號(hào)是市場(chǎng)中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競(jìng)爭(zhēng)者的行為表達(dá)了某種信息，有助于分析競(jìng)爭(zhēng)者情況和制定戰(zhàn)略。因此，發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確地識(shí)別各種形式的市場(chǎng)信號(hào)，對(duì)于制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。
毋庸置疑市場(chǎng)信號(hào)是很重要的，但是對(duì)市場(chǎng)信號(hào)的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場(chǎng)信號(hào)方面的微妙性可能會(huì)造成一種觀點(diǎn)，即對(duì)市場(chǎng)信號(hào)太多的注意是一種與生產(chǎn)相矛盾的精力分散。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，與其去猜測(cè)對(duì)手的紊亂的行為和信號(hào)，不如將其時(shí)間和力量用于競(jìng)爭(zhēng)。
雖然可以想象出一種情況，即高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都集中精力于各種信號(hào)，以致忽視了經(jīng)營(yíng)管理和取得有力的.戰(zhàn)略地位。但這種想象并不足以為忽視有價(jià)值的潛在信息辯解。戰(zhàn)略制定本身就包含著對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者及其行為的某些明確和不明確的假設(shè)。市場(chǎng)信號(hào)可能極大地增加企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的了解，并因此而增強(qiáng)這些假設(shè)的準(zhǔn)確性。“無(wú)視市場(chǎng)信號(hào)就等于無(wú)視全部競(jìng)爭(zhēng)者。”從現(xiàn)實(shí)企業(yè)來(lái)看，他們對(duì)市場(chǎng)信號(hào)的重視程度是很大的，即使會(huì)分散精力還是要重視對(duì)市場(chǎng)信號(hào)的注意，否則企業(yè)所采取的戰(zhàn)略就可能毫無(wú)意義。
二、基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
在學(xué)習(xí)了一般分析技巧后，現(xiàn)在基于以上分析技巧來(lái)對(duì)重要的產(chǎn)業(yè)環(huán)境類(lèi)型進(jìn)行更具體的戰(zhàn)略分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境在諸如產(chǎn)業(yè)集中程度、產(chǎn)業(yè)成熟情況和面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的情況這幾方面的基本戰(zhàn)略含義上的差別極大，針對(duì)以上幾個(gè)方面為基礎(chǔ)，書(shū)中提出了五種重要的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析討論，其中有零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)、衰退型產(chǎn)業(yè)以及全球性產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略分析。
下面利用本書(shū)提出的分析技巧和方法對(duì)家電企業(yè)進(jìn)行分析：
近年來(lái)，隨著價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)化，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。2007年空調(diào)銷(xiāo)售形勢(shì)大好，國(guó)美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷(xiāo)售計(jì)劃。而隨著人們消費(fèi)需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時(shí)尚外觀的空調(diào)產(chǎn)品日趨成為市場(chǎng)的主流產(chǎn)品。由于市場(chǎng)傳播機(jī)制日益完善，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也逐步提高，多年來(lái)，憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調(diào)制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內(nèi)三巨頭的優(yōu)勢(shì)。
三巨頭稱(chēng)霸空調(diào)市場(chǎng)
在如今的空調(diào)市場(chǎng)上，品牌集中度較高，空調(diào)三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個(gè)市場(chǎng)，其中格力以超強(qiáng)的實(shí)力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強(qiáng)大的廣告宣傳推廣攻勢(shì)銷(xiāo)量位列前茅。海爾則一直致力塑造國(guó)際化知名品牌的形象，憑借過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)宗旨和創(chuàng)新意識(shí)躋身三甲之列�，F(xiàn)著力分析海爾的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：
海爾國(guó)際化品牌形象的樹(shù)立
中國(guó)家電行業(yè)中大多企業(yè)都在講品牌戰(zhàn)略，但是只有海爾真正將品牌作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質(zhì)量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤(rùn)的減少降到最低，但絕不打價(jià)格戰(zhàn)。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說(shuō)，在這里主要提海爾與眾不同的亮點(diǎn)：服務(wù)和創(chuàng)新。
1、 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)
海爾樹(shù)立品牌形象，提升品牌價(jià)值的秘訣之一就是“高質(zhì)量的服務(wù)”。海爾的售后服務(wù)可以用14個(gè)字來(lái)概括：帶走客戶(hù)的煩惱，留下海爾的真誠(chéng)。這一點(diǎn)從海爾服務(wù)的四個(gè)步驟就可以看出。24小時(shí)接聽(tīng)電話——消除客戶(hù)的煩惱;24小時(shí)服務(wù)到位——控制客戶(hù)的煩惱;及時(shí)上門(mén)服務(wù)——解除客戶(hù)的煩惱;實(shí)施五個(gè)一工程——帶走客戶(hù)的煩惱。五個(gè)一服務(wù)工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說(shuō)明書(shū)。
2、創(chuàng)新提升品牌價(jià)值
海爾產(chǎn)品的創(chuàng)新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創(chuàng)新，即不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的概念功能價(jià)值。在過(guò)去的十幾年中，海爾取得突破性的增長(zhǎng)，決定性的因素是海爾的名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略中，提升品牌價(jià)值，海爾有一個(gè)重要的武器，就是海爾的價(jià)值體系不斷創(chuàng)新。
海爾創(chuàng)牌成功的關(guān)鍵就是從始至終關(guān)注著消費(fèi)者對(duì)空調(diào)使用的潛在需求。2007年，在權(quán)威部門(mén)舉辦的評(píng)比活動(dòng)中，首度亮相的海爾空調(diào)“08奧運(yùn)風(fēng)”以創(chuàng)造A級(jí)空氣質(zhì)量為基礎(chǔ)，憑借創(chuàng)新“自清掃”專(zhuān)利技術(shù)，自動(dòng)清掃過(guò)濾網(wǎng)，持續(xù)刷新空氣品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)而外的全面健康，高性?xún)r(jià)比超過(guò)了日、韓高端產(chǎn)品，贏得了評(píng)委會(huì)高度評(píng)價(jià)。
海爾空調(diào)不僅在中國(guó)市場(chǎng)上贏得創(chuàng)新殊榮，而且在美國(guó)市場(chǎng)上也風(fēng)光無(wú)限。近期，根據(jù)美國(guó)消費(fèi)者的需求，海爾空調(diào)迅速做出反應(yīng)，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機(jī)，不僅擁有正常的空調(diào)功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達(dá)到了美國(guó)空氣清新標(biāo)準(zhǔn)，很快就獲得了美國(guó)專(zhuān)利。同時(shí)，海爾在美國(guó)市場(chǎng)還研制成功了全球首臺(tái)無(wú)氟超高能效窗式空調(diào)，創(chuàng)出四項(xiàng)第一：第一個(gè)使用新型環(huán)保制冷劑;美國(guó)窗機(jī)能效比第一;進(jìn)入全球第一大銷(xiāo)售渠道;同規(guī)格產(chǎn)品零售價(jià)最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場(chǎng)接受并受到美國(guó)消費(fèi)者的廣泛關(guān)注，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力日益強(qiáng)勁。創(chuàng)新是海爾的原動(dòng)力，海爾憑借不斷創(chuàng)新的精神打造海爾國(guó)際化知名品牌的形象。服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng)新一個(gè)都不能少。
從以上分析來(lái)看，海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為世界名牌，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新俱全，而且海爾還被評(píng)為“中國(guó)物流管理覺(jué)醒第一人”。全球性產(chǎn)業(yè)意味著競(jìng)爭(zhēng)者在主要地緣或國(guó)家性市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位從根本上受到它們?nèi)蚩傮w地位的影響。如IBM在法國(guó)和德國(guó)的計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售戰(zhàn)略地位由于擁有協(xié)調(diào)一致的世界性制造系統(tǒng)與同一公司內(nèi)發(fā)展的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)技能而顯著改善。參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的公司積累的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的程度隨著產(chǎn)業(yè)不同而大相徑庭，所以必須認(rèn)識(shí)到“全球性”不可避免地是一個(gè)程度問(wèn)題。全球性產(chǎn)業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。一個(gè)企業(yè)必須作出的最基本的選擇是決定進(jìn)行全球性競(jìng)爭(zhēng)還是尋求一個(gè)局部一隅市場(chǎng)，在那里它能實(shí)施防御戰(zhàn)略從在一個(gè)或幾個(gè)國(guó)家性市場(chǎng)中開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。
海爾的進(jìn)入戰(zhàn)略
海爾自稱(chēng)其國(guó)際化戰(zhàn)略采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即先進(jìn)入國(guó)外最講究、最挑剔的市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。但是從海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展線路看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。
一般而言，企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動(dòng)”模式，可以說(shuō)是“先難后易”模式�！跋纫缀箅y”包括目標(biāo)市場(chǎng)的選擇先易后難和經(jīng)營(yíng)方式的先易后難。目標(biāo)市場(chǎng)的先易后難指的是企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，首先選擇自己熟悉的地理位置或風(fēng)俗習(xí)慣相近的海外市場(chǎng)作為國(guó)際化發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng)，然后選擇相對(duì)陌生、地理位置更遙遠(yuǎn)或文化差異更大的海外市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。比如我國(guó)內(nèi)地許多企業(yè)在海外的投資都是從香港開(kāi)始的，因?yàn)橄愀鄣乩砦恢猛瑑?nèi)地接近，文化同內(nèi)地基本相同。又如我國(guó)20世紀(jì)70年代末開(kāi)始在海外的工程承包活動(dòng)，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國(guó)開(kāi)始的，因?yàn)槲覈?guó)在 20世紀(jì)周年代初以來(lái)對(duì)這些國(guó)家提供過(guò)大量的經(jīng)援項(xiàng)目，使中國(guó)的工程公司對(duì)這些國(guó)家的文化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較了解。
“全球啟動(dòng)”模式是指企業(yè)從成立之初就實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，一成立就是跨國(guó)公司，從而越過(guò)了一般企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的許多階段。比如美國(guó)的LASA股份有限公司，這是一家銷(xiāo)售微處理機(jī)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的公司。其創(chuàng)辦人有美國(guó)人、法國(guó)人和瑞士入，資金來(lái)自歐洲，經(jīng)營(yíng)總部和研發(fā)總部在美國(guó)，產(chǎn)品銷(xiāo)售部在法國(guó)，財(cái)務(wù)管理在瑞士，而生產(chǎn)則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優(yōu)惠政策)。
海爾1995年開(kāi)始向美國(guó)出口冰箱。起初是以O(shè)EM的方式，然后才開(kāi)始打自己的品牌。而在美國(guó)設(shè)立“海爾美國(guó)貿(mào)易有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國(guó)生產(chǎn)中心”則是在近5年之后，這時(shí)海爾已積累了較多的有關(guān)美國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)。海爾在地理位置的發(fā)展也是傳統(tǒng)的先近后遠(yuǎn)。除了進(jìn)入方式以外，海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略和投資方式也是先易后難。從產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)看，海爾的策略是首先以一、兩種產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來(lái)是擴(kuò)大戰(zhàn)果：銷(xiāo)售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開(kāi)始展示和推銷(xiāo)海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周?chē)�留有足夠的地皮供未來(lái)進(jìn)一步建工廠生產(chǎn)海爾空調(diào)、海爾洗衣機(jī)、海爾電視機(jī)用。海爾在美國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)目前采用的基本上是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。它在洛杉礬建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國(guó)貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國(guó)形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國(guó)市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。海爾在美國(guó)銷(xiāo)售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專(zhuān)門(mén)針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。比如出口到美國(guó)的“大統(tǒng)帥”BCD一275海爾冰箱，就是根據(jù)海爾海外信息站反饋的信息，針對(duì)美國(guó)人對(duì)冰箱外觀、制冷能力、使用習(xí)慣等區(qū)域化特征而專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與制造的。
學(xué)習(xí)了本書(shū)之后，對(duì)于分析一個(gè)企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略提供了很好的幫助，一個(gè)成功的企業(yè)不僅僅是成功制定自身的戰(zhàn)略決策，還要洞悉它的競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、供應(yīng)商和新進(jìn)入者是如何解決這些問(wèn)題的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的戰(zhàn)略是否對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生消極影響、是否構(gòu)成威脅等。本書(shū)的最后一篇“戰(zhàn)略決策”加強(qiáng)和深化了分析技巧以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析中所提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問(wèn)題的復(fù)雜程度衡量，業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展是企業(yè)面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有足夠的能力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展時(shí)，可采取此戰(zhàn)略，因而可以占領(lǐng)更廣闊的市場(chǎng)。
綜上為學(xué)習(xí)了波特所著的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》得到的啟發(fā)與心得體會(huì)，這對(duì)于今后從事相關(guān)行業(yè)工作時(shí)，有很好的幫助;對(duì)選擇什么類(lèi)型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)提供了指導(dǎo)思想;對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)心態(tài)也形成了良好的效應(yīng)�！陡�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》使我受益匪淺。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇5
在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中，波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織的觀點(diǎn)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)論的觀點(diǎn)出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，闡述了如何使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的和綱領(lǐng)性的謀劃和競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)地位，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種行為因素和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又一定程度地取決于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)便是波特的著名的5種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這5種競(jìng)爭(zhēng)力的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時(shí)期具有不同的利潤(rùn)水平。企業(yè)可以通過(guò)其戰(zhàn)略對(duì)5種競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，企業(yè)獲取超過(guò)行業(yè)的平均利潤(rùn)，要從兩個(gè)方面入手：以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格，或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競(jìng)爭(zhēng)力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性融合，并把戰(zhàn)略制定過(guò)程和戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說(shuō)明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。
這書(shū)是邁克爾·波特在管理理論方面的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，他在此書(shū)中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即"五種競(jìng)爭(zhēng)力模型"。他認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)力（行業(yè)現(xiàn)有的.競(jìng)爭(zhēng)狀況；供應(yīng)商的議價(jià)能力；客戶(hù)的議價(jià)能力；替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；新進(jìn)入者的威脅）決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
邁克爾·波特還提出與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標(biāo)新立異以及目標(biāo)集聚，并說(shuō)明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低價(jià)成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。要達(dá)到這一目的，首先要求企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)�；s化生產(chǎn)，以便能最大限度地降低產(chǎn)品成本，從而為企業(yè)在市場(chǎng)上贏得主導(dǎo)地位創(chuàng)造條件。比如被人稱(chēng)為"價(jià)格屠夫"的格蘭仕，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，其2000年生產(chǎn)的微波爐占全球市場(chǎng)份額的30%。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于后來(lái)者的模仿。所以，中國(guó)企業(yè)必須有新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如以產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來(lái)提高盈利能力與水平。波特為這類(lèi)戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇6
競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，現(xiàn)在我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中為自己的企業(yè)謀取一席之地，是許多企業(yè)管理人員關(guān)注的.問(wèn)題�！陡�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、需求環(huán)境、企業(yè)本身特點(diǎn)等角度進(jìn)行分析，為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供許多有效的方法與思路。
個(gè)人認(rèn)為，不同類(lèi)型、不同規(guī)模的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與相應(yīng)策略都會(huì)有所不同。因此，應(yīng)當(dāng)先為自己的企業(yè)定位，然后分析當(dāng)前市場(chǎng)情況，包括競(jìng)爭(zhēng)與需求的狀況，還有政府的政策，并結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)劣，制定出符合自身情況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略�！陡�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中就分析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球性產(chǎn)業(yè)等幾種產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是一成不變的。根據(jù)周?chē)h(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也要做出相應(yīng)的調(diào)整。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇7
上世紀(jì)80年代，merter根據(jù)多年來(lái)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對(duì)比情況來(lái)選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢(shì)內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)以及選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供了新的角度。
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論
對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場(chǎng)力量的作用，這五種市場(chǎng)力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)方和供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。
然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，但它們的市場(chǎng)績(jī)效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的忽視對(duì)于闡釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其持續(xù)性存在較大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在某種程度上彌補(bǔ)了這一不足。
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略通過(guò)分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某些基本能力實(shí)行外包或是外購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。parahlad和hamel認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿(mǎn)足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱(chēng)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征及作用
porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過(guò)如下途徑獲得超額利潤(rùn)或者說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)以更高的效率運(yùn)作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過(guò)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育同樣可以有效地防御來(lái)自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征所決定的：
�。ㄒ唬┖诵母�(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性
核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于實(shí)現(xiàn)客戶(hù)看重的價(jià)值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)作用力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的爭(zhēng)斗中受到保護(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)相比其它競(jìng)爭(zhēng)者更能滿(mǎn)足消費(fèi)者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠?yàn)轭櫩退兄瑥亩诟?jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。
價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)方威脅中保衛(wèi)自己，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品可以為購(gòu)買(mǎi)方帶來(lái)收益，客戶(hù)與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶(hù)企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)大威脅的防衛(wèi)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)可以通過(guò)與購(gòu)買(mǎi)方的溝通有效緩解賣(mài)方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購(gòu)買(mǎi)方身上。客戶(hù)的忠誠(chéng)以及某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要?jiǎng)?chuàng)造同樣價(jià)值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入壁壘。而且核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會(huì)隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不斷加強(qiáng)，從而防御來(lái)自替代品的威脅。
�。ǘ┖诵母�(jìng)爭(zhēng)力的不可模仿性
核心競(jìng)爭(zhēng)力之所以能夠成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，核心競(jìng)爭(zhēng)力的不可模仿性保證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購(gòu)買(mǎi)者的選擇空間，購(gòu)買(mǎi)者無(wú)法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的.敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。
通過(guò)形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會(huì)很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較高的收益，也可以在某種程度上緩解來(lái)自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無(wú)形的模仿障礙，一方面通過(guò)建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競(jìng)爭(zhēng)者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對(duì)替代品威脅時(shí)，其所處地位會(huì)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有利。
�。ㄈ┖诵母�(jìng)爭(zhēng)力的延展性
企業(yè)在某一方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)辟了后路，一旦競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。
延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來(lái)自供應(yīng)方和購(gòu)買(mǎi)方的威脅，因?yàn)槠髽I(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過(guò)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的縱向一體化實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)供銷(xiāo)的控制。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加以實(shí)施。培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，能夠通過(guò)實(shí)現(xiàn)價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的條件
成功地實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來(lái)說(shuō)有三方面內(nèi)容：
�。ㄒ唬�(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求
企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿(mǎn)足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿(mǎn)足客戶(hù)需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競(jìng)爭(zhēng)，滿(mǎn)足顧客現(xiàn)時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過(guò)預(yù)見(jiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價(jià)值。
�。ǘ┚哂嘘P(guān)鍵技能和技術(shù)
一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強(qiáng)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項(xiàng)技能的方式不僅包括自行開(kāi)發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過(guò)消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。
（三）整合能力與資源
任何單個(gè)要素都不會(huì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對(duì)各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制。隨著行業(yè)的科技含量越來(lái)越高，價(jià)值鏈的組合越來(lái)越復(fù)雜，只有通過(guò)持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識(shí)，才能最終形成與實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場(chǎng)、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力策略的實(shí)例分析
�。ㄒ唬┧髂幔╯ony）公司在手掌游戲機(jī)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)
自20世紀(jì)80年代開(kāi)始，掌上游戲市場(chǎng)就被任天堂（nintendo）一家所把持，接連推出gameboy、gameboyadvance等產(chǎn)品擊敗了諸多對(duì)手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購(gòu)買(mǎi)方的力量并不強(qiáng)。手掌游戲機(jī)行業(yè)的主要供貨商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來(lái)自于其他便攜娛樂(lè)設(shè)備，如mp3播放機(jī)、便攜式cd機(jī)等。nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機(jī)，可能成為潛在的進(jìn)入者。
索尼公司在設(shè)計(jì)、制造以及銷(xiāo)售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其在微縮化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是由其市場(chǎng)界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過(guò)細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于20xx年12月推出了一款集游戲、音樂(lè)、電影等多種娛樂(lè)功能為一體的掌上游戲機(jī)playstationportable（），搶占了大量市場(chǎng)份額。索尼的微型化能力使其為設(shè)計(jì)了微型光盤(pán)系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機(jī)更能滿(mǎn)足消費(fèi)者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價(jià)的同時(shí)，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。綜合微縮了mp3音樂(lè)、mp4電影以及jpeg圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個(gè)小時(shí)，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過(guò)了15億美元。在時(shí)間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢(shì)為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。
（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)
近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈�？觳托袠I(yè)的團(tuán)體客戶(hù)主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類(lèi)客戶(hù)通常較穩(wěn)定，但一旦流失對(duì)企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購(gòu)?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫(xiě)字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。
針對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，麗華快餐公司定位于為散戶(hù)提供送餐服務(wù)，集中資源培育高質(zhì)高效送餐的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效地抵御了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。麗華快餐公司在送餐方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有延續(xù)現(xiàn)有快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增設(shè)連鎖店的經(jīng)營(yíng)模式，避開(kāi)了來(lái)自洋快餐的正面競(jìng)爭(zhēng)。麗華快餐為了保證送餐的及時(shí)，在硬件上加大了投入，建立電腦接線高度系統(tǒng)，從原來(lái)的手工操作改為電腦接線。同時(shí)為了配合快速服務(wù)，麗華快餐推出統(tǒng)一的送餐電話，并將原來(lái)四門(mén)的中繼線增容到幾十門(mén)。以個(gè)人用餐為主要目標(biāo)，為散戶(hù)提供服務(wù)的送餐定位，可以有效滿(mǎn)足顧客的需要，送餐服務(wù)的靈活性也可以削弱供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力。這一網(wǎng)絡(luò)還采用電子化智能管理，不論顧客在任何地方，只要撥通麗華快餐的送餐熱線，客戶(hù)的要求就能通過(guò)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)傳送到送餐人員，在最短的時(shí)間內(nèi)將快餐送到顧客手中，這種快捷到位的送餐服務(wù)也是難以被替代的。而投入大量資本鋪設(shè)的送餐信息網(wǎng)絡(luò)，也為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置了進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)壁壘。
prahalad和hamel（1990）提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念一直被看作是對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)內(nèi)生論的豐富和發(fā)展，強(qiáng)調(diào)行業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)的異質(zhì)性，著眼于企業(yè)內(nèi)部的能力與資源，較少關(guān)注行業(yè)環(huán)境。實(shí)際上，通過(guò)培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力同樣可以防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅，從內(nèi)而外地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇8
競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，現(xiàn)在我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中為自己的企業(yè)謀取一席之地，是許多企業(yè)管理人員關(guān)注的問(wèn)題�！陡�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、需求環(huán)境、企業(yè)本身特點(diǎn)等角度進(jìn)行分析，為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供許多有效的方法與思路。
個(gè)人認(rèn)為，不同類(lèi)型、不同規(guī)模的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與相應(yīng)策略都會(huì)有所不同。因此，應(yīng)當(dāng)先為自己的企業(yè)定位，然后分析當(dāng)前市場(chǎng)情況，包括競(jìng)爭(zhēng)與需求的狀況，還有政府的政策，并結(jié)合企業(yè)本身的.優(yōu)劣，制定出符合自身情況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中就分析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球性產(chǎn)業(yè)等幾種產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是一成不變的。根據(jù)周?chē)h(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也要做出相應(yīng)的調(diào)整。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇9
讀完邁克爾波特的《競(jìng)爭(zhēng)論》，我感觸頗深，發(fā)現(xiàn)我們國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售，和國(guó)外的銷(xiāo)售，差距還是相當(dāng)之大，在我們國(guó)內(nèi)，很難做到以競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)解決社會(huì)問(wèn)題，單以市場(chǎng)來(lái)講，如何，或者說(shuō)何時(shí)才能讓市場(chǎng)用自己的規(guī)則，用其本身的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)解決市場(chǎng)上存在的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，這些還為時(shí)尚早!要知道，社會(huì)的穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)的繁榮與復(fù)蘇不是說(shuō)是某幾個(gè)國(guó)有企業(yè)的強(qiáng)大就能解決的，關(guān)鍵的是，要藏富于民，簡(jiǎn)而言之，就是鼓勵(lì)中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，它們才是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的支柱!
當(dāng)然這些問(wèn)題存在的本身很大一部分是由于歷史的必然，國(guó)情的發(fā)展所決定的，我們的經(jīng)濟(jì)還沒(méi)有發(fā)展到發(fā)達(dá)國(guó)家的那種程度，很多時(shí)候，國(guó)內(nèi)的諸多公司都是在為生存奔波，很難說(shuō)是站在長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看待問(wèn)題，這是必然的現(xiàn)象，就好比馬斯洛需求層次一樣，只有滿(mǎn)足了最基本的生理、安全需求之后，人們才會(huì)去追求更高級(jí)的需求，同樣的，企業(yè)也是一樣，在最初期都是謀生存，求發(fā)展，只有這一切相對(duì)穩(wěn)定之后，才會(huì)考慮更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題，只有極少的一部分人一開(kāi)始就是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看待問(wèn)題，從而為企業(yè)謀發(fā)展的`!所以這就在某種程度上使我們與國(guó)外的企業(yè)產(chǎn)生了差異。
舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，中餐館和西餐館的區(qū)別，中餐館注重的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而西餐館或許口味或者產(chǎn)品的質(zhì)量不一定很好，但是為什么別人西餐廳就是那么昂貴，還門(mén)庭若市呢?原因在于，我們中餐廳賣(mài)的是產(chǎn)品，而西餐廳出售的是一種體驗(yàn)，一種感覺(jué)!這種精神層次的需求本身明顯高于物質(zhì)層面的需求，更加適合現(xiàn)代都市人的口味!再通俗一點(diǎn)，為什么一杯星巴克的咖啡能賣(mài)幾十塊，而大家明知道那種咖啡其實(shí)并不算是很高級(jí)，可是大家還是會(huì)去呢?關(guān)鍵就在于，人家是一種體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方式，你可以去那里辦公、談生意、約會(huì)、休閑，并不僅僅是喝一杯咖啡那么簡(jiǎn)單，更重要的是它提供了諸多的附加價(jià)值，能夠同時(shí)滿(mǎn)足很多不同層次的需求，再比如，肯德基，麥當(dāng)勞，為什么能開(kāi)遍全球?原因很簡(jiǎn)單，他們的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，優(yōu)雅的環(huán)境，你可以拿著筆記本進(jìn)去辦公，看電影，或者當(dāng)作一個(gè)零時(shí)的休息地點(diǎn)，即使你不消費(fèi)，也不會(huì)有人請(qǐng)你走，在這里，你可以享受到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，以至于很多游客去外地旅游，當(dāng)無(wú)所適從的時(shí)候都會(huì)選擇這種快餐廳，而中餐館則顯然不是這樣，進(jìn)去了就是意味著消費(fèi)，在服務(wù)和體驗(yàn)上很難與國(guó)外相提并論!當(dāng)然并不是講我們的不好，只是人家好的方面，我們值得借鑒。
看過(guò)這本書(shū)，提到競(jìng)爭(zhēng)，波特提及到三種競(jìng)爭(zhēng)形式，成本領(lǐng)先式競(jìng)爭(zhēng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)，集中化競(jìng)爭(zhēng)，在這三點(diǎn)上我最有觸動(dòng)的就是成本領(lǐng)先!農(nóng)副產(chǎn)品是很難與工業(yè)品競(jìng)爭(zhēng)的，原因就在于工業(yè)品的超低成本，也許你的農(nóng)副產(chǎn)品質(zhì)量很好，質(zhì)量好就意味著價(jià)錢(qián)不會(huì)過(guò)低，而工業(yè)品則不一樣，他們的成本相當(dāng)之低，原材料的采購(gòu)成本極為低廉，甚至可以說(shuō)是劣質(zhì)的原材料，可是它的零售價(jià)為什么卻并不便宜呢?原因在于，它們給予了這個(gè)產(chǎn)品更多的附加價(jià)值，出售的不單單是商品本身，還有品牌理念、文化，一種健康合理的生活方式，就好比國(guó)外的袋裝咖啡，當(dāng)朋友來(lái)的時(shí)候，一人一包，這樣顯得公平，若是朋友來(lái)了，泡上一壺茶，那么第一泡應(yīng)該倒給誰(shuí)呢?有時(shí)候，這雖然是一個(gè)小細(xì)節(jié)，但很容易出現(xiàn)一些沒(méi)有必要的誤會(huì)，而袋裝的咖啡則不存在這個(gè)問(wèn)題，一人一袋，顯得公道合理。所以很多時(shí)候，國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)化，很值得我們認(rèn)真思考!當(dāng)然并不是說(shuō)，我們的茶文化不夠雅致公道，只是站在不同的角度分析問(wèn)題而已!
所以，在這個(gè)綜合競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們要想在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中能夠先發(fā)制人，我的理解是，高度的創(chuàng)新，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在保證提供核心價(jià)值的同時(shí)，增加更多的附加價(jià)值，形成自己獨(dú)特的文化理念，提高自身的不可復(fù)制程度，即使別人看見(jiàn)，也學(xué)不來(lái)，這才是無(wú)遺之策!
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感 篇10
正月十五晚上，在臺(tái)州新華書(shū)店里面泡到他們下班，就選了一本書(shū)《競(jìng)爭(zhēng)論》，天天放在枕頭邊上，有空就看幾頁(yè)，這個(gè)月下來(lái)剛剛讀到第二篇，先就第一篇說(shuō)說(shuō)讀后感想吧。
第一篇分為五個(gè)章節(jié)，主要是說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略的核心概念，分別是：五力模型、什么是戰(zhàn)略、如何利用信息形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)、從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到公司戰(zhàn)略。上來(lái)序里面就是點(diǎn)明一個(gè)主題：競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)進(jìn)步。感覺(jué)這個(gè)破題很有趣，因?yàn)榇蠹覐膬?nèi)心深處都怕競(jìng)爭(zhēng)失敗，經(jīng)常會(huì)有所回避或者擔(dān)心，但如果想到競(jìng)爭(zhēng)是我們進(jìn)步的源泉，是不是就可以換個(gè)角度看競(jìng)爭(zhēng)了呢?
對(duì)于五力模型來(lái)說(shuō)，可能大家都很容易理解這個(gè)概念，但如果真的把這個(gè)模型深入進(jìn)去，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)里面竟然有這么多東西，比如我們經(jīng)常說(shuō)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性效率，這個(gè)效率的設(shè)計(jì)方面，波特提出了最重要的是周期問(wèn)題，并對(duì)很多行業(yè)做了詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，看不同行業(yè)的回報(bào)情況。這樣看來(lái)的話，我們?nèi)魏我粋�(gè)生意，都是處在許多生態(tài)之中，如何通過(guò)五力分析剖析不同產(chǎn)業(yè)的盈利能力與自己的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，就是一個(gè)非常繁瑣而有價(jià)值的工作了。
對(duì)于第二章，什么是戰(zhàn)略。這個(gè)問(wèn)題會(huì)有很多版本的解釋?zhuān)钇鸫a從我接觸戰(zhàn)略這個(gè)詞來(lái)說(shuō)，聽(tīng)到的諸如"戰(zhàn)略就是XXX"這樣的版本已經(jīng)有至少三五個(gè)門(mén)類(lèi)了。而對(duì)于波特在這一章的解釋?zhuān)矣X(jué)得大概可以分為兩個(gè)常用語(yǔ)言：男怕入錯(cuò)行、同行不同利。對(duì)于男怕入錯(cuò)行，并不是說(shuō)突出男人，而是說(shuō)行業(yè)之間的差異具備天然特征，一個(gè)企業(yè)決定自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)選擇之后會(huì)有相應(yīng)的定位。對(duì)于同行不同利來(lái)說(shuō)，則是哪怕是看上去同行，基于不同的業(yè)務(wù)模式選擇，也會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)效率和結(jié)果。
第三章，如何利用信息產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，波特的主要方法是對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行了剖析，把部門(mén)按照兩個(gè)維度細(xì)分，一個(gè)是具體業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)部門(mén)，產(chǎn)供研銷(xiāo)如是下來(lái)，另外一個(gè)是后臺(tái)支持部門(mén)，基于這些價(jià)值鏈的關(guān)系，說(shuō)明信息流轉(zhuǎn)在整個(gè)效率中的作用。
到了關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)這一章節(jié)，開(kāi)始的時(shí)候是感覺(jué)比較不能理解的，為什么波特會(huì)不那么看好互聯(lián)網(wǎng)的'業(yè)務(wù)?是不是這本書(shū)寫(xiě)的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)還不夠熱門(mén)?仔細(xì)看完之后才發(fā)現(xiàn)他是有他自己的判斷邏輯的，比如對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)這種新技術(shù)的產(chǎn)生，使得許多企業(yè)不必?fù)?dān)心盈利模式，比如對(duì)于這種新趨勢(shì)的掌握，已經(jīng)成為企業(yè)的一種必備技能。
而第五章，如何從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到企業(yè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，結(jié)合中糧這樣的案例來(lái)思考，還是頗有感覺(jué)的。比如波特上來(lái)就強(qiáng)調(diào)的是這種企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是如何讓所有產(chǎn)業(yè)壹加壹大于二。而對(duì)于多元化的剖析以及本質(zhì)解讀，我想也恰恰驗(yàn)證了前些年許多國(guó)內(nèi)企業(yè)盲目多元化而帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)不善的原因所在。
整體來(lái)說(shuō)，這么五章看下來(lái)，感覺(jué)很多道理都有點(diǎn)意思，但還沒(méi)有能夠理解作者的思維脈絡(luò)，只能說(shuō)是先比劃著見(jiàn)樣學(xué)樣，先把初步的感覺(jué)記錄下來(lái)，想必看完全書(shū)之后，應(yīng)當(dāng)能夠有更多的感觸吧。
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