電商時代之觀后感

　　篇一：讀《商戰(zhàn)：電商時代》有感

　　馬云確實是商界的救世主式的人物，德與才兼?zhèn)�。他既能為社會大眾整體考慮，構(gòu)建宏大的電商格局同時又有能力去構(gòu)建這種格局。

　　菜鳥網(wǎng)絡(luò)公司的成立是馬云構(gòu)建電商行業(yè)格局的重要的一步，若果成功菜鳥網(wǎng)絡(luò)一馬平川，馬云商業(yè)帝國地位鞏固，電商行業(yè)也將迎來一個發(fā)展高潮；不幸失敗的話，電商的物流服務(wù)系統(tǒng)至少十年混亂，說明整合物流行業(yè)的時機還不成熟。有待后來人整合。因為基于電商的爆炸式的增長，帶來了快遞物流的爆炸增長，未來十年的快遞物流業(yè)務(wù)量絕非是某個公司所能承受的，這需要全物流行業(yè)的共同合作，而菜鳥和它的大物流發(fā)展方向——云物流，正是這樣一個實現(xiàn)云物流最大的平臺，所以它必然是電商物流的出路。

　　與馬云的菜鳥不同的是京東的個體路線。

　　京東的CEO劉強東則在馬云的菜鳥網(wǎng)絡(luò)公司之前走了一條電商自建物流系統(tǒng)的道路，這對電商來說是個創(chuàng)新。前瞻性的眼光讓他看到了電商的軟肋是物流，所以他力排眾議決定自建物流。當(dāng)然京東也因此獲益良多，憑借自家建立的物流系統(tǒng)，保證了較快的物流服務(wù)和服務(wù)質(zhì)量，在商戰(zhàn)中打敗了國美，打敗了蘇寧。

　　接著他又要憑借物流的優(yōu)勢挑戰(zhàn)阿里，但他是要失敗的，因為正是他的前瞻性，看到快遞速度和服務(wù)質(zhì)量是電商的軟肋，因此及早下手組建了自己的物流系統(tǒng)，但這個物流系統(tǒng)只為京東服務(wù)，是個體性質(zhì)的，所以他也因此失去了組建行業(yè)物流的可能性，正所謂“成也風(fēng)云，敗也風(fēng)云”。我不禁為自己喜愛的京東感到擔(dān)憂！

　　這體現(xiàn)了他與馬云的差別，智慧與思維的差別。在我看來他的思維處在戰(zhàn)術(shù)思維的位置上，而馬云比他高明一些處在戰(zhàn)略思維上。他的個體物流的先進性能使他在眾多的電商中脫穎而出，但個體的物流系統(tǒng)再完備，也是有承受極限的，就像一個容器他總有滿的時候，他能有一家之興旺卻不能有行業(yè)之輝煌，所以他不能成為電商行業(yè)的領(lǐng)袖，因為他的長處是前瞻性，而應(yīng)對問題的思維是方法性的，所思維的高度較低；而馬云既有發(fā)現(xiàn)問題的前瞻性又有應(yīng)對問題時的廣大而又深刻的思維，發(fā)現(xiàn)了快遞物流速度對電商發(fā)展的制約，同時又能站在整個電商甚至于社會發(fā)展的高度，來處理這個問題，于是組建電商物流平臺——菜鳥網(wǎng)絡(luò)公司。菜鳥的云物流聯(lián)合了全行業(yè)的物流，動用了所有的物流企業(yè)，它就像一個貫通的水管，他使物流行業(yè)有秩序的運行，所以他能成為行業(yè)領(lǐng)袖。他的思維較劉強東較高。

　　為我鐘愛的京東的失敗而提前默哀，同時也祝賀馬云和菜鳥的成功以及隨之帶來的電商行業(yè)的輝煌。站在個人的角度，劉強東和馬云都是這個時代的英雄，因為電商行業(yè)的競爭與整合最終受益的是我們億萬的消費者。

　　電商之戰(zhàn)是以犧牲某些行業(yè)為代價的，比如物流。物流在天貓雙十一的巨大沖擊下，不得不增加人員，倉庫的數(shù)量，使得物流公司的成本不斷提高。即使這樣，也無法滿足消費者的需求，而京東自建的物流優(yōu)勢初露鋒芒。巨頭商戰(zhàn)的同時也沖擊了B2C模式下的中小型企業(yè)的發(fā)展。他們會慢慢無法承受價格下一步步滅亡。更受打擊的可能是實體店面，因為實體店面的運營成本較高，而這些成本將分配到每一個商品上，消費者自然不愿意買單。漸漸的消費者會改變其消費方式，實體店客戶的流失再加上高額的成本必將會帶來巨大的沖擊。

　　作為一個經(jīng)營者，要時刻把握市場動態(tài)，甚至整個金融環(huán)境。在各個復(fù)雜的環(huán)境下，通過具體的事物，如數(shù)據(jù)分析，來敏銳的，準確的制定應(yīng)對方案來適應(yīng)變化莫測的市場。

　　最后，我眼中的電商之戰(zhàn)，是對新領(lǐng)域的控制權(quán)的爭霸賽，是對原有經(jīng)營模式的沖擊賽。無論誰輸誰贏，良性的戰(zhàn)爭總會凈化市場，給市場帶來更大的發(fā)展。

　　篇二：讀《商戰(zhàn)：電商時代》有感

　　四個小時的靜靜閱讀，一字一句的細細品味，《商戰(zhàn)：電商時代》的確是一本值得花時間去拜讀的好書。

　　盡管沒有看過央視播出的《電商：電商時代》的紀錄片，但從吳曉波所描述的一幅幅商戰(zhàn)場景中，也能看出當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的硝煙四起，處處都埋藏著地雷，稍有不慎便會粉身碎骨。然而，處處也都隱藏著金礦，只要你能找對工具、找準位置，便能發(fā)家致富。

　　本書共七章，除了第一章是總論（介紹電子商務(wù)的重要性），其余六章分別是從“用戶”、“價格戰(zhàn)”、“物流”、“資本”、“品牌服務(wù)”和“大數(shù)據(jù)”六個方面來談就各自對電子商務(wù)的影響。相信作家吳曉波這么些固然有他的道理，但我認為作為一個營利性組織，盈利才是一個企業(yè)的關(guān)鍵，而盈利則是從企業(yè)與消費者之間的買賣行為中產(chǎn)生的。只有讓用戶滿意地購買到他所需要的產(chǎn)品，即用戶擁有極高的用戶體驗時，企業(yè)才能盈利，才能持續(xù)、穩(wěn)定地盈利。

　　因此，用戶體驗就是盈利的代名詞，就是隱藏在地底下的金礦，而“產(chǎn)品價格”、“物流品質(zhì)”、“資本”、“品牌服務(wù)”、“大數(shù)據(jù)”則是一把把功能不同的.工具，助你最安全、最省力地挖到金礦。

　　一、價格戰(zhàn)

　　價格戰(zhàn)，就是幾個企業(yè)針對同一商品，在比價之后，主動降價使得銷量上升，或注冊用戶數(shù)量上升，為以后的盈利鋪路。價格戰(zhàn)往好了說就是薄利多銷，最糟的情況當(dāng)然就是價格低于價值，入不敷出，這時候又叫惡性競爭。然而不管情況好壞，價格總歸是要降低的，消費者或人類的天性決定了，同樣的商品，哪的價格低哪的人就多。因此，消費者在價格戰(zhàn)中總是能買到超值的產(chǎn)品，并且最終只會去買最超值的產(chǎn)品，讓利最多的企業(yè)自然會得到最多的甚至是所有的消費者的青睞。用戶付出的少了，得到的多了，體驗自然就好了。而企業(yè)盡管可能沒有盈利，甚至是暫時虧損的，但是卻看到了成功的希望，抓住了戰(zhàn)役中最珍貴的救命稻草——用戶。

　　二、物流

　　假如產(chǎn)品價格是一柄鐵鏟，助你刨開地表，使得金礦露出些許光澤，那么物流就如同一把小鐵鍬，將金礦周圍的泥土刮去，使其完整呈現(xiàn)在你面前。

　　從京東、蘇寧的自建物流，到淘寶的云物流，再到小米的指定物流，無不體現(xiàn)了各大企業(yè)對物流選擇的小心與謹慎，這也更加證明了用戶體驗對企業(yè)的重要性。

　　眾所周知，消費者對物流的要求已經(jīng)從速度上升到了質(zhì)量，而這僅僅還是傳統(tǒng)的物流范疇。在電商企業(yè)眼里，一個良好的物流不僅要又好又快地將產(chǎn)品送到用戶手中，還要給用一定時間體驗，若不滿意仍需來回退換，直至用戶滿意�？赡苡腥藭�說，用戶的要求是否過高了，抑或是企業(yè)的地位是否過低了。但請你換位思考一下，在你還未使用產(chǎn)品的情況下，就已經(jīng)將貨款付與賣家，即便是貨到付款，你也是相信賣家會發(fā)出令你滿意的產(chǎn)品，所以你愿意花時間去試用。試問一下，你已經(jīng)付出了對企業(yè)的信任，企業(yè)是否也應(yīng)該還以令你滿意的產(chǎn)品呢？答案是肯定的。正如小米總裁雷軍所說，你要從顧客身上賺到錢，就必須把顧客當(dāng)成，如果朋友的手機壞了你會把它放在一邊，過個幾天才修嗎？同樣的，你送朋友一個禮物，會希望送一個不令朋友滿意的禮物，朋友會希望收到一不喜歡的禮物嗎？所以，企業(yè)必然會選取一個合格的、放心的物流，甚至是不惜一切代價自建物流，為的就是能夠提高用戶體驗，增強企業(yè)與客戶的粘性，盡最大可能守住每一個用戶。

　　三、資本

　　對于資本，就好比面前擺著了巨大的金礦石，以己之力根本無法搬起，這時你需要和別人合作或者請一輛吊車。投入資本就是這輛車，而風(fēng)險投資公司就是開吊車的人。

　　面對一個很大的用戶群時，打價格戰(zhàn)需要過硬的后臺資本，自建物流需要過硬的后臺資本，所以沒有資本這兩吊車，又如何抬起中國用戶這塊大金礦。所以資本對企業(yè)來說顯得必不可少。然而，金錢又是一把雙刃劍，作為金錢不同形式的資本當(dāng)然也不例外。面對外來資本，如果企業(yè)處理得好，就能夠起到雪中送炭的作用，但一旦讓風(fēng)險投資公司稀釋你的股權(quán)之后，由于風(fēng)投公司一心只想從投資中得到回報，在不了解企業(yè)文化以及內(nèi)部環(huán)境下給企業(yè)強行打入催熟針，希望企業(yè)迅速做大做強，可以短期內(nèi)牟取更高的投資回報。但是，欲速則不達，企業(yè)的迅速成長必然導(dǎo)致無法將原有的精力平均、達標地投放到急劇膨脹的用戶群上，這只會使企業(yè)在犧牲用戶體驗的情況下，謀取眼前利益，無異于飲鴆止渴，打腫臉充胖子。所以，企業(yè)創(chuàng)始人必須牢牢把握住吊車的操縱桿，合理、正確地將金礦吊起。

　　四、品牌服務(wù)

　　前兩天還在微信上看見有人預(yù)測，淘寶的黃金十年已經(jīng)結(jié)束，接下來是天貓的舞臺。無論預(yù)言正確與否，但它體現(xiàn)出的一種思想還是挺值得電商人深思的，那就是品牌服務(wù)。十年前，剛起步的淘寶利用本土化的優(yōu)勢，抓住中國商戶的性格以及準確判斷了當(dāng)時中國的電商環(huán)境，采用了免費平臺的另類價格戰(zhàn)的方式擠走了世界B2C老大ebay，而后打造了屬于自己的B2C帝國。但是，相比于天貓更為正統(tǒng)的B2C，淘寶的準確描述只能是B2B2C甚至是B2B2B2C。以服裝銷售為例，耐克作為世界最大的運動品牌廣受青睞，不少人購買其特許經(jīng)營權(quán)成立專賣店，這樣他們就有機會接觸到低價商品。此時，他們面臨兩種選擇，要么在網(wǎng)上自立網(wǎng)店，要么在實體店降價銷售謀取利潤。如果是前者，就是B2B2C，而選后者更是B2B2B2C，這是這種越來越多的中間商導(dǎo)致假貨流入市場，以次充好，所以現(xiàn)在的淘寶要么是便宜買假貨，要么就是真貨不便宜。阿里巴巴總裁馬云對此作了兩手準備，一是加強對淘寶市場的監(jiān)督力度，二是打造天貓平臺，一個只賣真貨的平臺。

　　便宜買假貨，一個愿打一個愿挨，即使知道是假貨照樣有成千上萬的人愿意去購買，自然也就有了一大批的商販在淘寶上賣假貨，這是不可避免的。于是，馬云就把精力投到了天貓上，致力于打造一個品牌平臺。從耐克到優(yōu)衣庫的國外知名品牌，從韓都衣舍到御泥坊本土淘品牌，只要你是品牌，只要你是真品，甭管是知名還是自創(chuàng)，天貓采取的是一種歡迎觀臨的態(tài)度，天貓給的是打造一個專屬質(zhì)量保證的品牌平臺的承諾。這無異于給越來越重視品牌服務(wù)的用戶打了一劑強心針，在天貓買正品的觀念也逐漸深入人心。

　　五、大數(shù)據(jù)

　　針對提高用戶體驗，我認為可以分為兩大類。第一類是被動地滿足用戶的需求，這是大部分企業(yè)花大部分精力做的事；第二類則是主動出擊，告訴用戶他需要什么，大數(shù)據(jù)無疑為其開辟了一條新道路。

　　其中，大數(shù)據(jù)最著名的案例無非就是書中提到的，沃爾瑪超市的“尿不濕+啤酒”的組合了。沃爾瑪超市利用強大的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，分析出前來購買尿不濕的用戶大多是年輕的爸爸，他們在臨走前一般都會去酒水區(qū)拎一捆啤酒。超市正是利用了這一分析結(jié)果，決定在尿不濕邊上放上啤酒，并采取捆綁銷售的方式促銷。就是這個看似荒唐的促銷組合，為年輕爸爸們節(jié)省了去酒水區(qū)那幾分時間和精力，也為沃爾瑪超市帶來了更多的收入，更使得超市廣受好評，成為大數(shù)據(jù)發(fā)掘的典范。

　　無用的數(shù)據(jù)只能稱之為冗長的數(shù)字，只有被充分利用了，才能稱之為大數(shù)據(jù)。由此可見，大數(shù)據(jù)最大的作用就是根據(jù)用戶留下的蛛絲馬跡，分析用戶喜好，并基于數(shù)據(jù)分析結(jié)果對企業(yè)產(chǎn)品或營銷方式等方面做出改變，以適應(yīng)消費者潛在的需求。更重要的是，透過大數(shù)據(jù)，企業(yè)甚至可以挖掘出用戶自身都沒有意識到的行為，全面提升用戶體驗。

　　所以說到底，用戶體驗才是決定企業(yè)成敗的重中之重。而核心競爭力又何嘗不是從企業(yè)如何個性化滿足用戶體驗中找尋方向或是開發(fā)出來的？因此，一個企業(yè)要想生存就不能本末倒置，要想發(fā)展就必須不忘初心——以用戶為中心，點滴做起。

　　篇三：讀《我看電商》+《再看電商》有感

　　最近讀了黃若老師（后統(tǒng)一稱為作者）的《我看電商》、《再看電商》兩本書，對作者其人有了一定的了解（百恩百特購創(chuàng)始人，開創(chuàng)了天貓模式，曾在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)出任COO），而他的這兩本書也是干貨多多，匯聚了他多年的電商從業(yè)經(jīng)驗，以及他對電商行業(yè)較深的理解。

　　兩本書我讀遍下來，除了他的一些天貓、當(dāng)當(dāng)>故事和訪談記錄，其實大部分篇幅都在討論三點內(nèi)容： 電商模式、電商創(chuàng)新、電商未來。

　　電商模式

　　作者從淘寶當(dāng)初以免費模式打贏ebay的故事說起，講述了淘寶集市C2C模式的諸多弊端（商品展現(xiàn)的高度重復(fù)、制度不規(guī)范、商家良莠不齊、商品品質(zhì)無法把控）后， 隆重推出了天貓孵化故事，舉出天貓模式（B2C）的多種好處（從品牌入手，加強商品資質(zhì)定位、商品售價一口價、開發(fā)票、無理由退換貨），很好地搭建起線上大型商城，基本解決了以往淘寶集市的一些弊端情況，成為阿里電商王國的又一個大殺器。后面，作者高度概括了電商乃至零售行業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)，只不過分為買賣模式與平臺模式兩種而已：買賣模式，經(jīng)營者是零售行業(yè)，掙的是買和賣之間的差價--比如京東、當(dāng)當(dāng)；平臺模式，經(jīng)營者不直接采購或擁有商品，只是提供一個買賣交易的環(huán)境--比如淘寶、天貓。

　　對比國外絕大部分電商是買賣模式（Amazon），中國的平臺模式是現(xiàn)在零售、電商的主流模式（甚至京東、當(dāng)當(dāng)也在搭建平臺模式了，這點做為用戶的我，其實是挺不喜歡的，以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例，我在搜索書籍時，可以看到多本一樣的書籍，價錢也不相同，不細看很容易下錯單，所以個人建議當(dāng)當(dāng)、京東在做平臺時要與自身買賣模式的層現(xiàn)方式要有明顯的區(qū)分、隔離），這個主要因為效率、品牌、稅費等原因，這里不鋪開討論。電商創(chuàng)新

　　作者在高度肯定天貓、京東的模式后，總結(jié)了一下當(dāng)今電商界的一些新景象：以唯品會為代表的電商網(wǎng)站開創(chuàng)了國內(nèi)的代銷模式（B2B2C）--該模式特點是：公司介入銷售環(huán)節(jié)，但不買斷庫存；以特賣、限時、閃購形式吸引顧客；有限的商品數(shù)量，聚焦式營銷。該模式既解決了品牌公司不擅長做網(wǎng)絡(luò)營銷的困難，又避免了買斷式零售的庫存壓力。是介于平臺和買賣模式中，它參與銷售環(huán)節(jié)，但不直接購買庫存，售后結(jié)賬。

　　O2O--最新很火的強調(diào)線上體驗與線上選購的一種電商方式。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，該模式利用LBS,把更日�；�、更不耐時間存儲和運輸?shù)纳唐罚�甚至是非實物的商品組織起來進行在線銷售（通常主打優(yōu)惠折扣），用戶（主要）用手機下單后，商品在短時間內(nèi)送到，或直接在就近的實體店進行消費的一種模式。

　　微商--一小部分人在SNS上用最簡單的H5頁面和社交動態(tài)的方式，開展的電商活動（現(xiàn)有口袋購物、微博、微信等平臺提供這類支持）。目前微商主要銷售商品是各類非標的精品、服飾等可以實現(xiàn)訂制、個性化以及有較強品牌特色的商品。

　　社區(qū)運營C2B模式--通過產(chǎn)品的社區(qū)運營，能與用戶有更多地互動與迭代服務(wù)，并可推出專屬可定制的商品。

　　跨境電商-- 由松散的買手代購集聚到企業(yè)統(tǒng)一購買，跨境電商一般以平臺集聚買手和商家，以及統(tǒng)一采銷，海外倉儲兩種模式。未來跨境電商將是電商行業(yè)的重要的一部分。

　　電商未來

　　作者做為多年的電商零售老將，也表達了自己對電商未來發(fā)展模式的一些看法：電商行業(yè)的機會還很多，而且大量集聚在垂直類電商上面。而如今人們在崇尚并彰顯個性的年代，個性化電商、C2B模式更能滿足用戶獨特需求。在非標類商品領(lǐng)域，以粉絲為名，聚集社群，集中民意，推出既有品牌特色，又各具特色的商品，加之于社交化運營，是為垂直品類突破的切入點。

　　而其中作者的一個觀點是： 未來快消市場的電商會迎來爆發(fā)性的發(fā)展，這點我在2C方面暫時不敢茍同。就如現(xiàn)在的社區(qū)O2O一直做不起來一樣，如今很多生活小區(qū)都自帶市場和便利商場，人們只要在上下班捎帶購買生活必需品即可滿足平時的生活需要，又何必需要在網(wǎng)上購買呢？何況快消品電商有個不好的地方是單品便宜，物流成本高、消費周期短，消費者對快消品的高、快的需求難以滿足，這也是到目前為止快消品電商一直難以做大的原因。

　　而在2B方面，快消品市場或許在某一些領(lǐng)域會有大機會，比如水果、肉類。如果某電商公司每天能準時提供給餐館、飯店足夠優(yōu)質(zhì)、優(yōu)惠的食材，估計能節(jié)省掉餐館的很多成本，但這需要物流能力的強力支撐。

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